Kuo kai kurios firmos yra produktyvesnės nei kitos? Be tokių veiksnių kaip technologijos ir inovacijos, vienas iš labiausiai dokumentais patvirtintų vidinių variklių yra valdymas (Bloom ir kt., 2007). Gero valdymo poveikis įmonei veikimui per Taip pat lengva suprasti, kaip atskiri vadovai gali prisidėti prie tvirto produktyvumo, pavyzdžiui, darbuotojų motyvacijos ir stebėsenos. Dar vienas esminis, bet mažiau ištirtas, būdas, kuriuo vadovai gali pagerinti produktyvumą, yra paskirstymas: nuspręsti, kas veikia. Nors egzistuojantys tyrimai ištyrė darbuotojų paskirstymą darbo rinkų įmonėms (pvz., Jovanovic 1979, Card ir kt., 2018), įrodymai apie vidaus darbo rinkas ir vadovų vaidmenį jose formuojant darbuotojų paskirstymą darbo vietoms. Viename tyrime Adhvaryu ir kt. (2019) nustato, kad geri drabužių gamybos valdytojai reaguoja į trumpalaikius produktyvumo sukrėtimus, susijusius su darbuotojų perskirstymo užterštumu į naujas užduotis. Tačiau ar darbuotojų darbo pertvarkymas yra svarbus ilgalaikei darbuotojų karjerai ir firmui produktyvumui?
Naujame dokumente (Minni 2024) aš paaiškinau šią temą, tyrinėdamas, kaip geri vadovai daro įtaką darbuotojams ir firmui produktyvumui, paskirstant darbuotojus įmonėje. Naudodamas didelės tarptautinės įmonės personalo įrašus, analizuoju duomenis, apimančius 200 000 baltųjų apykaklių darbuotojų ir 30 000 vidurinių vadovų per dešimt metų ir daugiau nei 100 šalių. Izoliuodamas gerus vadovus ir pasinaudodamas valdymo rotacijos politika įmonėje, galiu nustatyti jų poveikį darbuotojams ir visos įmonės produktyvumui.
„Gerų“ vadovų supratimas
Norėdami pradėti, gerus vadovus apibrėžiu kaip tuos, kurie buvo reklamuojami iki 30 metų („aukšto skraidymo“), sudaranti apie 30% visų Vidurinių vadovų. Intuityviai kalbant, ankstyva reklama yra aiškus vadovų sėkmės įmonėje požymis. Taip pat pastebiu, kad būti aukšto skraidymo metu teigiamai koreliuojama su kitomis sėkmės priemonėmis, tokiomis kaip būsimas atlyginimų augimas ir „iš viršaus į apačią“ bei „iš apačios į viršų“ rezultatai, patvirtinantys šio aiškinimo pagrįstumą.
Toliau aš pasitelkiu vadovų perėjimus tarp komandų, atsirandančių dėl firmos rotacijos politikos. Korporacijos aplinkoje vadovai dažnai yra paskirstyti į skirtingas komandas, kad išplėstų savo įgūdžius, todėl jie susisiekia su skirtingomis darbuotojų komandomis. Anekdotiniai ir empiriniai įrodymai rodo, kad šie rotacijos yra maždaug atsitiktinės ir nėra pagrįstos ankstesniais komandos ar vadovo rezultatais. Išnagrinėdamas šias rotacijas renginio tyrimo projekte, galiu įvertinti priežastinį poveikį darbuotojams, pereinantiems iš žemo skraidymo prie aukšto skrydžio (gero) vadovo, ir atvirkščiai.
Geri vadovai ir darbo perskirstymas
Pirma, manau, kad įgijus gerą vadybininką sukelia didelę darbuotojų perskirstymą įmonėje per šoninius pervedimus. Šoniniai pervedimai apima perėjimą prie skirtingų darbo vietų tuo pačiu darbo užmokesčio lygiu. Palyginti su darbuotojais, kurie patiria pereinamąjį nuo žemo ar mažo vadovo, tiems darbuotojams, kuriems pereina nuo mažo iki aukšto perėjimo, vidutiniškai 57% daugiau šoninių juda iki septynerių metų po perėjimo. TH viršutinis 1 paveikslo skydelis iliustruoja šiuos vadovo sukeltus darbo judesius. Suskaidžius šiuos šoninius judesius (apatinis skydelis), 48% jų įvyksta komandoje (prižiūrimas to paties vadovo), 37% toje pačioje funkcijoje, bet skirtingose komandose, o likusios-kryžminės funkcijos, labiau neįprastos, perkeliamos pervedimai . Poveikis šoniniam perskirstymui nėra kartu su aukštesniu darbuotoju – geri vadovai neturi įtakos darbuotojų pasitraukimui, nesvarbu, ar svarstoma, ar jis yra nutrauktas, ar atleidžiamas.
1 paveikslas Įgyti aukšto skrydžio vadovo ir darbo perskirstymo
Ar geri vadovai padidina produktyvumą per geresnes darbo rungtynes?
Geri vadovai taip pat teigiamai vertina savo pavaldinių kompensaciją, kaip parodyta 2 paveiksle. Palyginti su darbuotojais, patyrusiais nuo mažo ar mažo vadovo perėjimo, tie darbuotojai, kuriems pereina nuo mažo iki aukšto perėjimo, vidutiniškai 41 proc. Didesnis atlyginimo laipsnio skaičius padidėja per septynerius metus po perėjimo. Tai prasmingai reiškia aukštesnius darbuotojų atlyginimus: darbuotojai, kuriems taikoma geri vadovai, turi 10% didesnį atlyginimą. Atmesdami galimybę, kad vadovai tiesiog padidina darbo užmokestį, pardavimo paskatos įrašai rodo, kad darbuotojų pardavimo rezultatai taip pat padidėja 0,18 standartinio nuokrypio. Tai rodo, kad geri vadovai nuoširdžiai padidina savo darbuotojų rezultatus, todėl gaunami didesni atlyginimai ir premijos.
2 paveikslas Įgyti aukšto skrydžio vadybininko ir atlyginimo augimo
Šie rezultatai rodo, kad geri vadovai pagerina rezultatus, atrasdami darbuotojų talentus ir suderindami juos su tinkamais vidiniais darbais, abu padidindami produktyvumą ir teikdami kompensacijų naudą darbuotojui. Be to, kai darbuotojas rado tinkamą darbo atitiktį paskirstant darbo paskirstymą, pelno negalima ištrinti.
Šis aiškinimas dar labiau sustiprina atmetant kitus galimus kanalus. Pvz., Darbuotojų šoniniai judesiai neįvyksta vadovų tinkluose, atmetant paaiškinimus, susijusius su aukšto skraidymo vadovais, turinčiais didesnius socialinius ryšius. Be to, nėra jokio aiškaus trūkumo, kai darbuotojai praranda gerą vadovą, be to, kad nėra ateities augimo, kurį palengvina geri vadovai. Visų pirma, 3 paveiksle parodyta, kad gero vadovo praradimo poveikis yra beveik nulis. Tai rodo, kad net ir trumpam laikui yra dinamiškos naudos, kai jis yra veikiamas gero vadovo, kuris ištveria net tada, kai darbuotojas pereina į darbą su žemai skraidančiu vadybininku. Tai, kad praradus gerą vadybininką darbuotojams nesudaro simetrinių neigiamų rezultatų, rodo, kad šiuolaikiniai kanalai, tokie kaip motyvacija, ir stebėjimas darbuotojams, kad galėtų dėti dideles pastangas, yra tik dalis to, kaip geri vadovai gali paveikti darbuotojų produktyvumą.
3 paveikslas Aukštos skrydžio vadovo praradimo padariniai
Apskritai, efektyvus darbuotojų paskirstymas darbams svetainėse turėtų sukelti didesnį visos svetainės produktyvumą, sukuriant ryšį tarp individualaus poveikio ir įmonės lygio rezultatų. Remdamasis šia intuicija, aš pastebiu, kad gamyklos, kurių darbuotojai turėjo daugiau ankstesnių veiksmų gerų vadovų, yra produktyvesni. 4 paveiksle parodyta, kad kuo aukštesni darbuotojų buvę aukštosios skraidytojai yra didesnė, tuo didesnė produkcija vienam darbuotojui (viršutinė skydelis), tuo tarpu mažesnės išlaidos vienai produkcijai (apatinė skydelis).
4 paveikslas Gamyklos produktyvumas ir ankstesnis poveikis aukšto skrydžio valdytojams
Geri vadovai ir vidaus talentų tobulinimas
Firma, su kuria aš bendradarbiauju, su neseniai pristatė dvi darbuotojų plėtros platformas, kuriomis siekiama skatinti vidinius talentus. Viena platforma yra talentų rinkos įrankis, leidžiantis darbuotojams signalizuoti apie savo įgūdžius, ieškoti vidinių darbų ir pasidalyti mokymosi galimybėmis. Kita platforma yra įrankis, leidžiantis darbuotojams kreiptis dėl trumpalaikių įmonių projektų už savo dabartinės komandos ribų, vadinamą „lanksčiais projektais“. Kadangi abi platformos yra skirtos geriausiai panaudoti darbuotojų įgūdžius, galime hipotezę, kad geri vadovai labiau linkę, kad jų darbuotojai galėtų įsitraukti į šias priemones.
Manau, kad geri vadovai ne tik signalizuoja apie daugiau strategijos ir talentų valdymo įgūdžių, palyginti su projektų valdymo įgūdžiais, bet ir tai, kad darbuotojai, veikiami gerų vadovų, daug labiau linkę dalyvauti šiose darbuotojų plėtros platformose. Kalbant apie galimybę dirbti su lanksčiais projektais, darbuotojai, turintys gerą vadybininką, 17% labiau linkę registruotis į platformą, 5% labiau linkę atlikti savo profilius, o 26% labiau linkę kreiptis į lanksčius projektus. Šie įrodymai rodo, kad geri vadovai daro apčiuopiamą poveikį savo darbuotojams, kai kalbama apie savanoriškų darbuotojų plėtros programas įmonėje.
Takeaways
Firmos turėtų atkreipti dėmesį, kad gerų vadovų poveikis darbuotojų produktyvumui apima ne tik tradicines priemones, tokias kaip paskatų teikimas ir darbuotojų stebėjimas. Šis tyrimas rodo, kad geri vadovai pagerina darbo našumą, veikdami kaip „matomos rinkos“ firmų rinkos rankos, padėdami darbuotojams pereiti prie geriau tinkamų darbų įmonėje per šoninius ir vertikalius pervedimus. Šis efektyvus perskirstymas pagerina darbuotojų rezultatus ir įmonės produktyvumą. Poveikis, kurį galima sukurti per palyginti trumpą laiką, išlieka daugelį metų ir nėra neigiamos įtakos, kai baigiasi santykiai tarp darbuotojo ir gero vadovo. Be to, jie neturi jokios kainos, nes jiems nereikia jokio šaudymo, samdymo ar darbuotojų mokymo.
Atsižvelgdamos į šias išvadas, įmonės turėtų sutelkti dėmesį į sklandžių vidaus darbo rinkų ir įgalinimo vadovams galimybę atlikti aktyvų vaidmenį vykdant darbuotojų perskirstymą. Kadangi naujos technologijos, tokios kaip dirbtinis intelektas, išstumia tam tikrus darbus ir kuria kitas, paskirstymo vadovų vaidmuo greičiausiai taps svarbesnis.
Nuorodos
Adhvaryu, A, Sadish D, N Kala ir A Nyshadham (2019), „Kažkas ore: valdo sukrėtimus darbuotojų produktyvumui“, voxeu.org, rugsėjo 29 d.
„Bloom“, N, R Sadun ir J Van Reenen (2007), „Ar Europos įmonės gali uždaryti savo„ valdymo spragą “su JAV?“, Voxeu.org, liepos 12 d.
„Bloom“, N ir J Van Reenen (2011), „Žmogiškųjų išteklių valdymas ir produktyvumas“, IN Darbo ekonomikos vadovasT. 4, Elsevier, 1697–1767.
Card, D, A Rute Cardoso, J Heing ir P Kline (2018), „Firmos ir darbo rinkos nelygybė: įrodymai ir kai kuri teorija“ Darbo ekonomikos žurnalas 36 (S1), S13-S70
Jovanovic, B (1979), „Darbo suderinimas ir apyvartos teorija“ Politinės ekonomikos žurnalas 87 (5, 1 dalis), 972–990.
Minni, V (2024), „Padaryti nematomą ranką: vadovai ir darbuotojų paskirstymas darbams“, darbo dokumentas.
